Miután a Bajnokok Ligája nyolcaddöntőjének első mérkőzésén 5-1-es vereséget szenvedett az Arsenal Münchenben, az internet minden egyes szegletéből előtörő, valóságos cikk- és véleménycunami döntötte le lábáról az egyszeri sportszeretőt, és állította döntéshelyzet elé: menjen vagy maradjon a londoniakat 20 éve vezető Arsène Wenger?

Az említett cikközönben a válasz konkrétsága és a megfogalmazottak színvonala között nagyjából fordított arányosságot lehetett felfedezni, vagyis jobb elővigyázatosan viseltetni azok iránt, akik az OUT, esetleg az IN oldalon kardoskodnak 0-24-ben. Ugyanis ahogyan az lenni szokott, a helyzet korántsem ilyen egyszerű. A kérdés megválaszolásának legnagyobb nehézségét éppen Arsène Wenger, pontosabban az a szisztematikusan felépített 20 esztendőnyi munka adja, amit többen egy egyszerű igen-nem kérdéssé redukálnak.

Éppen ezért a legfontosabb feladatnak az látszik, hogy magának a kérdésnek a súlyára rávilágítsunk (nem kell messze mennünk, erre már magyar blogszférában is történt kísérlet), és elkerüljük azt, hogy egy-egy hétvégi csalódottságból fakadóan lendületből csapódjunk egyik vagy másik oldalhoz. Nem feltétlenül azt tölti el az öröm, aki válasszal tud szolgálni. Nem is olyan ritkán inkább azt, aki megérti a kérdést. Azt hiszem, hogy erre a legaktuálisabb példa a „Wenger-kérdés” esete.

wenger

1. REND A LELKE MINDENNEK

Hiába mondta Szókratész – legalábbis ahogyan Platóntól tudjuk – , hogy elég körülnéznünk a világban, hogy lássuk annak rendezettségét, amely egy magasabb hatalomra utal, ha szemünket a természetről a társadalomra irányítjuk, akkor azt a megállapítást kell tennünk, hogy az emberek közötti rend korántsem természettől, magasabb hatalomtól vagy eleve adott.

Szervezetének veleszületett instabilitása arra kényszeríti az embert, hogy olyan stabil környezetet teremtsen magának, amelyben élni tud. Ezek a biológiai tények a társadalmi rend megszületésének szükségszerű feltételei.”

Ezt már Berger és Luckmann mondják A valóság társadalmi felépítése c. könyvükben. Vagyis az ember szükségszerűen törekszik arra, hogy maga körül, a többi embertársával valamiféle rendben, rendszerben éljen. Ezzel megakadályozza azt, hogy élete totális káosz legyen, a rendezettséget alapjaiban is nélkülöző „ember embernek farkasa” szituáció lépjen életbe. Az emberi tevékenységek legfontosabb mozgatórugója tehát az, hogy a kiszámíthatatlan összevisszaságból a biztonságot nyújtó rendezettség talajára lépjen.

Ha visszaevezünk a labdarúgás világába, akkor jól látjuk, hogy a modern foci egyik legfontosabb kihívása, hogy egy klub körül stabil, előre megjósolható, rendezett, biztonságos környezetet tudjanak kialakítani a tulajdonosok. Az utóbbi 20-25 évben szemtanúi lehettünk egyesületek szinte meseszerű felemelkedésének, de találhatunk példát rémálomszerű bukásoknak, káoszba történő zuhanásoknak is. Ki ne emlékezne az olasz Parma csapatára, akik a ’90-es években tíz esztendő leforgása alatt három-három Olasz Kupát és UEFA Kupát nyert, majd az ezredforduló után csődbe ment. Angliában a Leeds United Bajnokok Ligája-elődöntős csapatként zuhant óriásit, de a Blackburn Rovers sem tudott gyökeret verni a nagyok közt, hiába az 1995-ben elhódított Premier League-serlege. De nem feltétlenül szükségesek ilyen volumenű esések, hogy egy klub könnyező szemekkel és brutális pénzösszegek beleölésével keresse a rendet, a rendezettséget az egyesület életében. Elég egy pillantást vetnünk a Liverpoolra, akik hiába gyűjtöttek be két BL-trófeát is a 2000-es években, bajnokságot még nem tudtak nyerni a Premier League-érában, de ami a legfontosabb, stabil bajnoki címért harcoló csapatot sem tudtak felépíteni, miközben edzők jöttek-mentek. A Chelsea esetében hiába beszélünk minden esztendőben bajnokesélyes csapatról, amióta Abramovich átvette a klubot, a stabilitás, a rend továbbra sem a londoni kékek erőssége. Egy-egy bajnoki cím után belefér, hogy utána a káosz következzen (ld. Mourinho utolsó szezonjai), és amolyan tűzoltó-edzőket alkalmazzanak, miközben egy-egy rosszabb széria után azonnal a szakvezető fejét követelje a média (ősszel, egy válogatott szünet előtt már lehetett arra fogadni, hogy Antonio Conte nem éli meg a szezon végét a Chelsea kispadján).

three-rats
Egyes Chelsea-szurkolókat könnyű kihozni a sodrukból

Egy labdarúgóklubot is emberek igazgatnak, emberek dolgoznak érte. Számukra is az a legfontosabb, hogy rend, stabilitás, biztonság jellemezze mindennapjaikat. Nagyon úgy tűnik, hogy az Arsenal azon kevés klubok közé tartozik a világon, akik ezt egyelőre – közel 20 éve – sikeresen tudják abszolválni. Ebben pedig elévülhetetlen érdemei vannak az ágyúsok francia menedzserének, Arsene Wengernek.

2. A TÁRSADALOM EMBERI TERMÉK

Berger és Luckmann szerint ahhoz, hogy értékelhetően tudjunk egy társadalmat, társadalmi rendet elemezni, ahhoz először is figyelembe kell vennünk három kulcsmegállapítást:

1. A társadalom emberi termék.

2. A társadalom objektív valóság.

3. Az ember társadalmi termék.

Miközben Arsène Wenger szerepét próbáljuk értelmezni az Arsenal modern kori történetében, fontos, hogy ez a három pont lebegjen a szemünk előtt.

Ahogyan azt már korábban is említettük, az embereknek tenniük kell azért, hogy életükben, társas interakciójukban a rend játssza a szerepet, ne pedig a kiszámíthatatlanság, a káosz. Ehhez egy folyamat útján juthatunk el, az intézményesülés folyamatával, ezért ezt kell megvizsgálnunk. Az intézményesülés, az intézményes rend első fázisa a „saját és idegen magatartások tipizációja”. Ebből már világossá válik, hogy az intézményesülési folyamat elindításához legalább két ember szükséges. Ezek az emberek az alapszituációkból adódóan idegenek egymás számára. Hogy az egyszerűbb példánál maradjunk, mindkét ember a maga módján csinálja a mindennapi dolgát. Cselekvéseik azonban találkoznak, amikor azok mögött azonos érdekeltség mutatkozik meg. Tegyük fel, hogy A és B célja, hogy egy futballklubot sikeressé és stabilan működővé tegyen. A látja, hogy B hogyan teszi a dolgát, ugyanígy B is megfigyeli, A miként végzi el azt a feladatot, ami mögött a közös cél munkálkodik. Berger és Luckmann szóhasználatával élve, megjelenik a „már megint kezdi” státusz. Mivel a cél ugyanaz, ezért a cselekvéseket is össze kell hangolni, mondhatni közös nevezőre kell jutni, és megtalálni azt a módot, amivel együtt sikeresen elérhetjük azt. Vagyis mindkét fél, A és B számára is elengedhetetlen – ha továbbra is a rendet tartják szem előtt, nem pedig azt, hogy a máshogy cselekvőt eltegyék láb alól –, hogy a „már megint kezdi”-ből „így kell csinálni” legyen.

Amikor 1996-ban Arsene Wenger megérkezett Londonba, ha nem is valós az a megállapítás, hogy 22 alkoholistával találta magát szemben az öltözőben, de mindenesetre érzékelteti azt a helyzetet, amelyben az Arsenal volt. A klubot utoljára sikerre vezető George Graham csúfosan távozott Észak-Londonból, miután kiderült, hogy közel félmillió fontot fogadott el egy játékosügynöktől. A helyére kinevezett Bruce Rioch képtelen volt megbirkózni a feladattal, ami rá hárult, így másfél évvel azután, hogy Graham kilenc esztendőnyi regnálása véget ért, a klub kinevezte történetének első külföldi menedzserét, Arsene Wengert.

wenger96
Arsene Wenger 1996-ban

A két fél nem is lehetett volna idegenebb egymás számára. Wenger elsőre egy földrajztanár benyomását keltette megjelenésével, és viselkedésével is különcnek számított a Premier League-ben, ahol előtte mindössze egy „szigeteken kívüli” tréner próbált szerencsét. A játékosoknak is megvoltak az elképzeléseik, és a franciának is. Amíg az egyik oldalon a „könnyített edzés”, a Coca-Cola, a fish and chips és a sör állt, addig a másik oldalon a masszázs, a gyümölcslé, a zsírmentes húsok és az ásványvíz.

A sikeres együttműködéshez és az intézményesüléshez vezető első lépés az ún. habitualizáció, vagyis az a folyamat, amikor egyes cselekvések a megszokottság, rutin szintjét érik el. Ehhez persze elengedhetetlen az, hogy a két fél lássa, cselekedeteik összehangolásával a felállított cél elérhető. Vagyis a játékosok látták, hogy azok a módszerek, amelyek számukra újak voltak, működnek a gyakorlatban (ami a hétvégi 3 pontban ölt formát), de ugyanígy Arsene Wenger is megtanulta, hogy milyen kívánalmak vannak egy Premier League-edző irányába. Tehát mindkét fél kölcsönös alkalmazkodásából a kezdeti „már megint kezdi” átalakult az „így kell csinálni” jóval jövedelmezőbb fázisába. Azzal, hogy kialakulnak a habitualizált cselekvések, rengeteg energiát és időt vagyunk képesek felszabadítani. Gondoljunk bele, hogy nem kell minden egyes alkalommal ugyanazt a kört lejárnunk, ugyanazokat a vitákat lefolytatnunk. (“Már megint részegen jöttek edzésre, újra el kell nekik magyaráznom, hogy ne igyanak alkoholt, ha profi sportemberek akarnak lenni stb.”) A felszabadult energiát pedig más területre tudom áthelyezni, ezzel hatékonyabban haladni a siker felé. Amikor a cselekvők típusai habitualizált cselekvéseket kölcsönösen tipizálnak, akkor beszélhetünk az intézmény születéséről.

Ebben a részben láthattuk: a (társadalmi) rend megszületéséért mi, az emberek vagyunk felelősek, az ehhez vezető úton legalább két ember kölcsönös cselekvés-tipizálása és habitualizált cselekvések megteremtése szükséges.

3. A TÁRSADALOM OBJEKTÍV VALÓSÁG

Amikor megjelenik az „így kell csinálni” aktusa, akkor az intézményesülés az objektiválódás szakaszába lép. A társadalom, a rend objektív valósággá válik. Ez jellemzően a második generáció „problémájaként” él tovább.

Amikor leteszik az intézményesülés alapjait, akkor azok a cselekvések, amik a habitualizációhoz vezetnek, tulajdonképpen roppant személyesek, igazán élők (ha lehet ilyet mondani) a résztvevők számára. Minden fél memóriájában élénken él, hogyan találták meg azt a módot, amellyel közösen érhetik el a kitűzött célt. Ennek a folyamatnak a játékos volta azonban az intézményesülés tökélesedésével szükségszerűen eltűnik. Az intézmény a második generációra már mint kényszerítő erő hat.

Ha Arsene Wenger Arsenalját vesszük alapul, akkor szinte magától értetődőnek tetszik, hogy ha a 20 évet kettévágjuk, és 10-10 évre osszuk, ahol az első tíz év a „teremtő” generációt, míg a második tíz esztendő a kritikus második generációt jelöli. A szülők: Wenger, az akkori játékosok és szurkolók mind-mind emlékeikben őrizték azt a folyamatot, amikor a második generáció számára adott, objektíven létező világ alapjait lerakták. Ha hűek maradunk a fentebb említett elosztáshoz, akkor azt mondhatjuk, hogy 2006-ra, vagyis az Arsenal Emirates-be való költözésének évére datálhatjuk, hogy megjelenik az a bizonyos második generáció.  (Természetesen a helyzet nem ennyire egyszerű és jól lehatárolható, de nagyjából ez az az időszak, amikor pl. azok a játékosok már „kicserélődtek”, akik az intézmény alapjainak lerakásakor az Arsenalnál voltak, valamint erre az időpontra kristályosodik ki az a bizonyos legitimációs pont, amiről majd később beszélünk.).

Valószínűleg sarkítanunk kell, ha a második generációval kapcsolatos gondolatkísérletünket a szurkolókra hegyezzük ki. Valójában azonban nem állítunk badarságot azzal, ha a szurkolókat tesszük meg egy klub (mint intézmény) egyik legfontosabb és változást elősegíteni leginkább képes szereplőinek. Legalábbis feltesszük azt, hogy az az egyesület lehet stabil, rendezett és kiszámítható, amelyik a szurkolóit, azok szavát az intézményesülés egyik, ha nem a legfontosabb pillérjének teszi meg (érdemes egy kicsit elgondolkodni azon, hogy miért a német labdarúgóklubok az egyik legrendezettebbek és legkiszámíthatóbbak Európában az 50+1-es rendezőelvükkel).

Szóval azt mondhatjuk, hogy az Emirates-be költözéssel megszülettek Wenger saját szurkoló-gyermekei, a második generáció. Ők azok, akik születésekor, majd a szocializációjuk kezdeti szakaszában A Világgá válik az, amit elődeik együttes munkával hoztak létre. Számukra igazán helytálló a már korábban említett „így kell csinálni” aktus. Ahogyan már eddig is utaltam rá, ők lesznek az intézményesülés jövőjének kritikus szereplői, mielőtt azonban még erre rátérnénk, ideje megemlíteni két újabb tényezőt, amelyik a második generáció színrelépésével jelennek meg elméletünkben. Ezek pedig a kontrollmechanizmusok és a legitimáció.

Előbbiről talán kevesebbet kell szólnunk, lévén, hogy egy futballklub áll kísérletünk középpontjában. Ezek a szabályozó mechanizmusok teszik lehetségessé, hogy a legfontosabb intézményes definíciók megvédésre kerüljenek. Az eddig jól bevált dolgokon ne változtassunk, szélsőséges esetben ne is adjunk esélyt az újragondolásukra. Kevésbé radikális példa a gyereknevelés intézménye (így kell viselkedni!), a másik véglet pedig a diktatórikus rendszerek, amelyek totálisan megmerevítik az intézményeket, mindenféle változásnak ellenállnak, és résztvevőit egy bizonyos szerepbe skatulyázzák (az ember termeljen, ne gondolkozzon!). Noha találkozhattunk már a „Wenger komcsi” kifejezéssel, vagy olyan képpel, ahol Arsène Wenger diktatórikus módszerekkel vezeti bukásra az Arsenalt (Support the club, not the regime!), attól azért mégsem kell félni, hogy a kontrollmechanizmusok túl nagy szerepet nyernének, vagy nyertek volna az Arsenal intézményesülésében.

Annál inkább fontos beszélnünk utóbbiról, a legitimációról. Egy intézmény objektiválódásának elengedhetetlen eleme, hogy a szóban forgó rendet, rendszert „törvényesítsék”. Miután a második generációnak már nincsenek emlékei a „kezdeti időkről”, amikor szubjektív, személyes feladatként született meg az intézmény, szükség van egy magyarázatra, ami a fennálló rend létjogosultságát adja. Klasszikus példa, leginkább az ókori társadalmakban, egy felsőbb hatalomtól történő legitimáció, azaz a hatalom, a fennálló társadalmi rend valamilyen istenségre való visszavezetése. Nagy Sándor, a kiváló hódító pl. minden elfoglalt terület istenségével „legitimáltatta” hatalmát. Minden bizonnyal nem örvendene ilyen elismerésnek szakmai berkekben Arsène Wenger, ha sikereit és az Arsenalnál eltöltött 20 esztendő „rendjét” annak állítaná be, hogy Isten kiválasztottjaként vezeti a klubot (noha kétségtelen, hogy lennének olyanok, akik hinnének neki). Ettől függetlenül nem hiányzik a „legitimációs pont” a Wenger vezette Arsenal történetében. Ha egy klasszikus momentumot kellene megjelölni, akkor minden kétséget kizáróan a 2003/2004-es veretlenül megnyert angol bajnoki szezonra esne a választásunk. Ha valami legitimálja azt az intézményt, melynek építését Wenger és a klub 1996-ban elkezdte, az az Invincibles teljesítménye. Ez lesz az a legitimációs pont, amelyet időről időre elővehetnek, amikor az intézmény megkérdőjeleződik. Amikor 2008-ban egy „friss” Arsenal szurkoló megkérdezte, hogy mégis mi a fene létjogosultsága van Wenger munkájának, akkor nagy valószínűséggel a ’03-04-es szezon került elő válaszként (nem mintha előtte nem nyert volna „duplát” az Arsenal Wenger alatt).

invin
“Invincibles”

Nyilvánvaló, hogy egy labdarúgóklub esetében a fennálló intézményt a sikerekkel lehet legegyszerűbben legitimálni. Mi történik azonban akkor, ha az intézményt körülvevő környezet változásával ezek a sikerek még inkább „kupaorientáltak” lesznek? 1984-ben Verebes József azt nyilatkozta – miután két bajnoki elsőség után csapata a Rába ETO lemaradt az aranyról –, hogy egy klub életében nem az a legfontosabb, hogy mennyi kupát képes begyűjteni, hanem hogy évről-évre a legjobbak között tudjon maradni. (Kit tartunk „jobb” labdarúgónak: a 32. trófeáját sokadik klubjánál elnyerő Zlatan Ibrahimovicot, vagy a 40 évesen is a tizenéves elszántságával bevetésre váró AS Roma-ikont, Francesco Tottit?) Arsene Wenger utolsó bajnoki címét követően az óra elkezdett ketyegni, a környezet még talán rohamosabban változott körülötte, mint 1996-ban, amikor a változást ő diktálta. A második generáció kritikus hangjai pedig egyre csak erősödtek.

Ebben a részben láthattuk: az intézmény objektiválódásával kulcsszerep jut a második generációnak, az intézmény és a rend fenntartása szempontjából elengedhetetlen a legitimáció és a kontroll-mechanizmusok megjelenése

4. AZ EMBER TÁRSADALMI TERMÉK

Paradoxonnak tűnhet, ha a fejezetcím elolvasásakor visszagondolunk egy korábbi megállapításunkra, miszerint a társadalom emberi termék. Nos, a második generáció emberei (amit nem győzünk unalomig ismételgetni) már annak a társadalomnak a termékei, amelyet a teremtő generáció emberei alkottak meg (vagy legalábbis indítottak el az intézményesülés útján). Vagyis a második generáció már kialakított szerepeket kap, amelyeket be kell töltenie, és az alapján kell cselekednie. Az objektiválódásnak ez a mozzanata viszont több veszélyt rejt magában. Először is a szerepek kialakulásával megjelenik a dologiasítás. Vagyis az intézményes rend rajtam kívülinek fog tetszeni, dologiasodik, tőlem függetlennek bizonyul. Ennek extrém példája, amikor az ember nem vesz arról tudomást, hogy a társadalom emberalkotta képződmény, tehát bármikor képes azon változtatni (nekem így kell csinálnom, nem tehetek ellene semmit). Ebben „segíthet” a korábban említett legitimáció, amely csak még jobban nyomatékosítja a szerepeket. Másodszor a dologiasítás extrém mértéke az adott intézmény teljes megmerevedéséhez vezethet, amely először gátolja a fejlődésben, majd akár össze is roppanthatja azt.

Éppen a fentiekből kifolyólag, akármennyire is furcsán hangozhat, üdítő látni, hogy milyen diskurzus alakult ki Arsene Wenger és az Arsenal jövőjével kapcsolatban. Megfigyelhettük volna azt is, hogy a szurkolók belemerevednek a rájuk szabott szerepbe (fogyasztó legyen, vegye meg a címeres holmikat, váltson szezonbérletet stb.), és miértek nélkül hagyják tovább a dolgok folyását. Az „á, úgysem rajtam múlik” attitűdöt azonban felcserélték, a „gondoljuk csak újra” és a „nézzük, hol lehetne változtatni” felfogással. Az individuum és a neki tulajdonított társadalmi szerepkör egybeolvadása (szerencsére) nem valósult meg.

A Wenger-intézmény szereplői felismerték, hogy a szükségletek változtak. Pontosabban szólva, a korábbi szükségletek természete megmaradt, azonban társultak hozzá újak is (az új, „vonalzós” edzőgeneráció előretörésével – Guardiola, Conte, Tuchel). A számomra legelfogadhatóbb álláspont Arsene Wenger jövőjével kapcsolatban nem az, amelyik a franciát gyökerestül akarja eltávolítani a klubtól, és bűnbakként a nép közé hajítani, hanem az, amelyik éppen az új szükségletekre rámutatva fogalmazza meg érveit.

out
Terjed a #WengerOUT

Az internet és a közösségi média térnyerésével a szurkolók szerepe is megváltozott. Amíg 1998-ban Arsène Wenger első duplázós évében fogalmunk sem volt róla, hogy a nottinghami Andrew mit gondolt a kínkeservesen begyűjtött Arsenal 3 pont után, addig 2017-ben 145 retweettel jut el hozzánk, hogy miért kell azonnali hatállyal máglyára vetni, de legalábbis eladni Mesut Özilt. A szükségletek és a szerepek is változtak, ebből kifolyólag pedig a legitimáció „súlya” is csökkent. Arsène Wengernek pedig ezzel kell szembe néznie, miközben 20 éve egyensúlyozza a rendet az Arsenalnál.

Ebben a részben láthattuk: a második generáció már az objektiválódott intézmény szülötte, ezért két lehetőség áll előtte: a) „beáll a sorba”, és szerepe megmerevedik, egybeolvad személyével, vagy b) reflektál az új szükségletekre és cselekvési módokra, ezáltal kritikusan szól a fennálló intézményhez.

5. KI ÉL TÚL KIT?

Arsene Wenger valószínűleg nem ismerné el, de meglátásom szerint az Arsenal mint intézmény elért a tökéletesedés fokáig, ha figyelembe vesszük az egyértelmű korlátokat (egy csapat sem tud 20 éven keresztül minden évben bajnok lenni). 1996-ban két idegen kultúra találkozott, akik közös céljaik elérése érdekében az intézményesülés útjára léptek. A habitualizált cselekvések sorával letették az intézmény alapját, amelyet később legitimáltak, majd mint adott világ bocsátották a második generáció számára. Arsene Wenger 20 esztendeje sokkal több annál, mint bajnoki címek és kupák begyűjtése, vagy pozitív számok sokasága a könyvelésben. Ahogyan az Arsenalt a 4-es számmal aposztrofáló humoros megjegyzések is sokkal többet árulnak el nekünk humoros megjegyzés jellegüknél (attól függetlenül, hogy kinek mi a vicces). Ha korábban olvasottakat elfogadjuk, akkor kijelenthetjük, hogy Arsene Wenger megteremtette a mintaklubot, az intézményt, amelyre 2017-ben nem találunk másik példát a labdarúgás világában. A rend, a stabilitás, a biztonság, a kiszámíthatóság mind-mind azoknak az érdeme, akik 1996-ban új szelet fogtak a vitorlába (félreértés ne essék, Wenger előtt sem volt nyeretlen középcsapat az Arsenal). Az „alapítók” között pedig felfedezhetjük Arsène Wenger nevét is. Éppen ezért, ha feltesszük a kérdést, hogy mi legyen a francia sorsa az Arsenal élén, akkor sokkal többről van szó, mint egy újabb BL-kudarcról a Bayern München ellen. Ha helyesen akarjuk feltenni a kérdést – vagy legalább magunkban átalakítani a fekete-fehér logikával feltett IN/OUT kérdést – , akkor arra keressük a választ, hogy az Arsenal mint intézmény „túlélné-e” Wenger távozását. És amiért szép a kérdés: vagy maradását. Az első esetben attól tarthatnak, hogy Wenger távozásával az intézmény dőlne össze. A második lehetőségnél viszont az ágyúsok félelme abban áll, hogy az intézmény teljesen megmerevedik.

OK, de hol a válasz, ha már végigolvastam az itt összehordottakat? – kérdezheti az olvasó. Meglátásom szerint, ahogyan fogalmaztam: az intézmény elérte a tökélesedés pontját Wenger alatt. Húsz év elég volt ahhoz, hogy masszív, első pillantásra rendíthetetlen alapokra helyezze azt, és noha jelen állás szerint egyik alapítója távozna a rendszerből (szándékosan nem azt írtam, hogy az éléről), az intézmény képes arra, hogy túlélje Wengert. Ágyús berkekben már-már szállóigeként tűnik fel a „Wenger őt is túlélte” egysoros, amikor valamelyik PL-csapat meneszti menedzserét. Nincs rá garancia (ld. poszt-Ferguson United), de ezt az állítást az Arsenal képére is formálhatjuk, vagyis lehetségesnek tartom, hogy „a klub Wengert is túléli”, anélkül, hogy komolyabb visszaesés jelentkezne. Az intézményesülés természetében benne foglaltatik, hogy minden változásra reagál, és szereplői ennek hatására képesek azt megváltoztatni. A francia távozása, szerepváltása valójában egy természetes folyamat egyik lépése lenne, és ezt (talán nem túlzok, ha ezt állítom) Arsene Wenger is tudja.

end
Vajon búcsút int?

 

 

Belovai György

Reklámok